İçinde bulunduğumuz yüzyılda hayat öyle bir hızla değişiyor ki, eskiden olduğu gibi 3 yıllık, 5 yıllık planlara sadık kalmak hatta o planları yapabilmek bile artık mümkün değil. Hatta günümüzde kısa vadede öngörülerini en doğru şekilde yapabilen şirketler dışında en önemli özellikleri değişen şartlara hızla uyum sağlamak olan şirketler ayakta kalabiliyor. Diğerleri için ise durum maalesef hiç iç açıcı değil. Aşağıdaki araştırmaya bakılırsa S&P 500 listesinde yer alan kuruluşlar, 1965’li yıllarda yaklaşık 33 yıl kadar bu listede varolurken, 2027’e kadar bu sürenin 12 yıla kadar düşmesi bekleniyor. Bu da önümüzdeki 10 yılda listedeki şirketlerin yarısının belki de artık varolmayacağını işaret ediyor. Bu değişim rüzgarından en çok etkilenen sektörün perakende sektörü olması beklenirken, finansal hizmetler, sağlık sektörü, enerji, seyahat ve emlak sektörünün yeniden yapılanmada öncü sektörler olacağı tahmin ediliyor.

Sadece 2017 yılında S&P 500 listesinden 26 şirket silindi ve yerini 26 yeni şirket aldı. Bu yaklaşık %5,2’lik bir orana denk geliyor ve geçtiğimiz 2 yıl ile tutarlı bir şekilde süregeliyor. Innosight tarafından yayınlanan 2018 çalışmasına göre listeden çıkan şirketlerin bazıları ve o zamana dek listede bulunma süreleri aşağıdaki gibi… Aralarında sadece 4 yıldır listede olan da var. En uzun süredir listede olan şirketler DePont ve Alcoa: 50 yıl boyunca istikrarı sürdürebilmişler

Kuruluşların liste dışı kalmalarının farklı sebepleri olabilir: örn. daha hızlı büyüyen bir şirket tarafından satın alınmış olabilirler yada bir başka şirketle birleşmiş olabilirler. Her şekilde göstergeler artık var olma, hayatta kalma savaşının daha zor ve çetin olacağını gösteriyor.
İşin ilginç tarafı, bu araştırmayı destekleyen bir başka araştırmaya göre, kuruluşlar, önümüzdeki dönemde kendileri için tehdit oluşturabilecek rekabetin, mevcut rakiplerinden geleceğini düşünüyor…Yalnızca %10’u yeni bir rakibin, yeni bir hizmet dalının rekabeti zorlaştıracağına inanıyor. (ref. Strategic Readiness and Transformation Survey/June 2017). Aynı araştırmaya göre, liderlerin yalnızca %31’i kuruluşlarının pazar dinamiklerinden hızlı hareket ettiğine inandığını söylerken şaşırtıcı biçimde aynı anda %84’ü kuruluşlarının yenileşimci ve %87’si ise pazar lideri olduğuna inanıyor. Ankete katılan Yönetim Kurulu seviyesinde üst düzey yöneticilerin %91’i kuruluşlarının zorlu şartlara cevap verme konusunda kesinlikle hazırlıklı olduğunu belirtmiş.

Tüm bu gerçekleri dikkate aldığımızda, yaklaşmakta olan değişim rüzgarını kısmen fark edebildiğimizi ancak buna uyumlaşmak için çevik olmak yerine, kendimizi hazır görmeyi tercih ettiğimizi gözlemliyoruz. Dijitalleşmeye yatırım hala çok mütevazi seviyelerde yapılırken, liderler yapay zekanın rekabetteki önemini hala yeterince dikkate almıyor gibi görünüyorlar.
Oysa globalleşen, gittikçe daha da hızlanan, dijitalleşen dünyada gerçekler, müşteri beklentileri, rakipler öyle hızla değişiyor ki, artık uzun vadeli stratejik planlar yapmak, yapılsa bile bunlara sadık kalmak neredeyse imkansız. Zaten çıkış noktamız olan ‘Dayanıklılık’ konseptine dönecek olursak neden ‘karşılaşılan zorluklara hızla uyum sağlama ve hatta bu durumdan güçlenerek, yeni beceriler kazanarak çıkabilme’ kabiliyeti edinmemiz gerektiğini şimdi daha net anlıyoruz.

Öyleyse yolculuğumuz önce kendi kuruluşumuzu tanımakla başlıyor! Biz kimiz? Ne için varız? Kimlerden etkileniyoruz ve kimleri etkiliyoruz? Neyi değiştirmek, kime/neye dokunmak istiyoruz ve bunu nasıl yapacağız? Nasıl en iyi yapmaya devam edeceğiz? Liderlerimiz değişime ayak uydurabiliyor mu? İleride ihtiyaç duyacağımız liderlik profili nasıl olacak? Şu an o profile ne kadar uygun bir altyapımız var?
İşte tüm bu soruların yanıtı temelde DNA’lara işlemiş, iyi işletilen, iyi denetlenen, özümsenmiş bir yönetim şekline dayanıyor. Bu da ‘risk tabanlı’, süreç bazlı bir yönetim sistemi benimsemeyi gerektiriyor.

Dayanıklılık ‘hiç hata yapmamış, yenilmemiş olmak’la değil, aksine defalarca ve hatta ciddi biçimde dibe vurmuş olmakla tetiklenen bir davranış biçimidir. Dayanıklılık tutum, davranışlar ve sosyal ağdan oluşan ve herkesin özümseyip hayata geçirebileceği bir özelliktir. Dayanıklılığa götüren faktörler iyimserlik; güçlü ve zor duygularla karşılaşıldığında onları yönetebilme ve dengede kalma; güvende hissetme ve güçlü bir sosyal destek ağ içinde olmaktır. IBM Institute for Business Value tarafından 2015 yılında 70 ülkede, 21 farklı endüstriden 5247 üst düzey yöneticinin katılımı ile gerçekleştirilen çalışmanın sonuçlarına göre liderler, ‘kapsam, ölçek ve hız’ ele alındığında iş yüklerinde üstel bir artış olduğunu belirtmişlerdir ve bundan hemen bir yıl önce de Deloitte tarafından gerçekleştirilen küresel ankette katılımcıların 57%si kuruluşlarının liderlerine, sıkışık ajandalarını ve aşırı bilgi akışını yönetmek konularında destek olamadıklarına işaret etmişti.
(kaynaklar: https://www.ibm.com/services ve https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2014.html)

Öyleyse, içinde bulunduğumuz küresel, dönüşen dünyada kuruluşlarımızı ancak bütünsel ve yalın çözümlerle, çevik ve değişikliklere hızla uyum sağlayabilen liderliklik yaklaşımlarıyla ayakta tutabiliriz. Değişim ihtiyacı öyle büyük bir hızla ve aniden geliyor ki, bir kuruluşu geçmişte başarılı kılan yaklaşımlar, geliştirilmedikleri takdirde yarın aynı kuruluşun rekabet gücünü yitirmesinin sebebi olabiliyor. Değişiklikleri tetikleyen ise küresel eğilimler! Bu eğilimler ülkeleri, toplulukları, kuruluşları ve ekonomileri etkileyen dönüştürücü güçler…Nedir bu dönüştürücü güçler? Hiç şüphesiz bu hızla değişen dünyada birkaç sene içinde bu eğilimler de farklılık gösterebilir ancak şu an için 9 başlık altında irdeleyebiliriz:

1. Demografik çeşitliliği yönetmek (toplumsal cinsiyet, etnik köken, kuşaklararası farklılıklar)
2. Özgünleşmiş, kendini yöneten sistemler (ortak amaçta birleşme, tutku)
3. Teknolojik gelişmelere uyumlu bilgi ve beceri sağlayabilmek
4. Artan teknoloji ve dijital yıkım/oyunbozanlar (siber güvenlik, yapay zeka)
5. Paylaşım ekonomisi (home to home swap, sanayide simbiyotik ilişkiler)
6. Kısıtlı kaynakların yönetilmesi (sürdürülebilirlik)
7. Sürekli değişen ve artan düzenlemelere uymak (siyasi reformlar, dava tehditleri)
8. Jeopolitik belirsizlikler (ekonomik güç değişiklikleri, siyasi istikrarsızlıklar)
9. Çevre krizleri (küresel ısınma, afetler, geri döndürülemez çevresel felaketler)

Günümüzde dayanıklı liderlerin tüm bu zorlukları öngörebilmesi ve baş edebilmesi bekleniyor ancak elbette bu eski geleneksel yüksek hiyerarşik yönetim şekli ile mümkün olamaz. Dayanıklı bir organizasyonda, kuruluşun stratejik yönünü ve hedeflerini belirleyen bir lider elbette olacaktır fakat yukarıda listelenen zorluklar ancak her bir süreç sahibinin kendi özgüveni, dayanıklılığı, inisiyatif alma gücü, çevikliği ve kuruluşa dair duyduğu bağlılık ve ‘amaç birliği’ ile aşılabilir.

Organizasyonunuzun mevcut liderlik şeklini anlamak, geleceğe yönelik liderlik profili ihtiyacını belirlemek ve bu alanda performans geliştirmek için bize başvurabilirsiniz (3.1.2 Yönetim Koçluğu).