Sebepler

Kuruluşların liste dışı kalmalarının farklı sebepleri olabilir: örn. daha hızlı büyüyen bir şirket tarafından satın alınmış olabilirler ya da bir başka şirketle birleşmiş olabilirler. Her şekilde göstergeler artık var olma, hayatta kalma savaşının daha zor ve çetin olacağını gösteriyor.

İşin ilginç tarafı, bu araştırmayı destekleyen bir başka araştırmaya göre, kuruluşlar, önümüzdeki dönemde kendileri için tehdit oluşturabilecek rekabetin, mevcut rakiplerinden geleceğini düşünüyor…Yalnızca %10’u yeni bir rakibin, yeni bir hizmet dalının rekabeti zorlaştıracağına inanıyor. (ref. Strategic Readiness and Transformation Survey/June 2017).

İnanışlar

Aynı araştırmaya göre, liderlerin yalnızca %31’i kuruluşlarının pazar dinamiklerinden hızlı hareket ettiğine inandığını söylerken şaşırtıcı biçimde aynı anda %84’ü kuruluşlarının yenileşimci ve %87’si ise pazar lideri olduğuna inanıyor. Ankete katılan Yönetim Kurulu seviyesinde üst düzey yöneticilerin %91’i kuruluşlarının zorlu şartlara cevap verme konusunda kesinlikle hazırlıklı olduğunu belirtmiş.

Yanılsamalar

Tüm bu gerçekleri dikkate aldığımızda, yaklaşmakta olan değişim rüzgarını kısmen fark edebildiğimizi ancak buna uyumlaşmak için çevik olmak yerine, kendimizi hazır görmeyi tercih ettiğimizi gözlemliyoruz. Dijitalleşmeye yatırım hala çok mütevazi seviyelerde yapılırken, liderler yapay zekanın rekabetteki önemini hala yeterince dikkate almıyor gibi görünüyorlar.

Çözüme giden yol

Oysa globalleşen, gittikçe daha da hızlanan, dijitalleşen dünyada gerçekler, müşteri beklentileri, rakipler öyle hızla değişiyor ki, artık uzun vadeli stratejik planlar yapmak, yapılsa bile bunlara sadık kalmak neredeyse imkansız. Zaten çıkış noktamız olan ‘Dayanıklılık’ konseptine dönecek olursak neden ‘karşılaşılan zorluklara hızla uyum sağlama ve hatta bu durumdan güçlenerek, yeni beceriler kazanarak çıkabilme’ kabiliyeti edinmemiz gerektiğini şimdi daha net anlıyoruz.

Öyleyse yolculuğumuz önce kendi kuruluşumuzu tanımakla başlıyor! Biz kimiz? Ne için varız? Kimlerden etkileniyoruz ve kimleri etkiliyoruz? Neyi değiştirmek, kime/neye dokunmak istiyoruz ve bunu nasıl yapacağız? Nasıl en iyi yapmaya devam edeceğiz? Liderlerimiz değişime ayak uydurabiliyor mu? İleride ihtiyaç duyacağımız liderlik profili nasıl olacak? Şu an o profile ne kadar uygun bir altyapımız var?

İşte tüm bu soruların yanıtı temelde DNA’lara işlemiş, iyi işletilen, iyi denetlenen, özümsenmiş bir yönetim şekline dayanıyor. Bu da ‘risk tabanlı’, süreç bazlı bir yönetim sistemi benimsemeyi gerektiriyor.

Dayanıklılık nedir?

Dayanıklılık ‘hiç hata yapmamış, yenilmemiş olmak’la değil, aksine defalarca ve hatta ciddi biçimde dibe vurmuş olmakla tetiklenen bir davranış biçimidir. Dayanıklılık tutum, davranışlar ve sosyal ağdan oluşan ve herkesin özümseyip hayata geçirebileceği bir özelliktir. Dayanıklılığa götüren faktörler iyimserlik; güçlü ve zor duygularla karşılaşıldığında onları yönetebilme ve dengede kalma; güvende hissetme ve güçlü bir sosyal destek ağ içinde olmaktır. IBM Institute for Business Value tarafından 2015 yılında 70 ülkede, 21 farklı endüstriden 5247 üst düzey yöneticinin katılımı ile gerçekleştirilen çalışmanın sonuçlarına göre liderler, ‘kapsam, ölçek ve hız’ ele alındığında iş yüklerinde üstel bir artış olduğunu belirtmişlerdir ve bundan hemen bir yıl önce de Deloitte tarafından gerçekleştirilen küresel ankette katılımcıların 57%si kuruluşlarının liderlerine, sıkışık ajandalarını ve aşırı bilgi akışını yönetmek konularında destek olamadıklarına işaret etmişti. (kaynaklar: https://www.ibm.com/services ve https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2014.html)

Neden çevik olmalıyız?

Öyleyse, içinde bulunduğumuz küresel, dönüşen dünyada kuruluşlarımızı ancak bütünsel ve yalın çözümlerle, çevik ve değişikliklere hızla uyum sağlayabilen liderlik yaklaşımlarıyla ayakta tutabiliriz. Değişim ihtiyacı öyle büyük bir hızla ve aniden geliyor ki, bir kuruluşu geçmişte başarılı kılan yaklaşımlar, geliştirilmedikleri takdirde yarın aynı kuruluşun rekabet gücünü yitirmesinin sebebi olabiliyor. Değişiklikleri tetikleyen ise küresel eğilimler! Bu eğilimler ülkeleri, toplulukları, kuruluşları ve ekonomileri etkileyen dönüştürücü güçler…Nedir bu dönüştürücü güçler? Hiç şüphesiz bu hızla değişen dünyada birkaç sene içinde bu eğilimler de farklılık gösterebilir ancak şu an için 9 başlık altında irdeleyebiliriz:

Günümüzde dayanıklı liderlerin tüm bu zorlukları öngörebilmesi ve baş edebilmesi bekleniyor ancak elbette bu eski geleneksel yüksek hiyerarşik yönetim şekli ile mümkün olamaz. Dayanıklı bir organizasyonda, kuruluşun stratejik yönünü ve hedeflerini belirleyen bir lider elbette olacaktır fakat yukarıda listelenen zorluklar ancak her bir süreç sahibinin kendi özgüveni, dayanıklılığı, inisiyatif alma gücü, çevikliği ve kuruluşa dair duyduğu bağlılık ve ‘amaç birliği’ ile aşılabilir.

Organizasyonunuzun mevcut liderlik şeklini anlamak, geleceğe yönelik liderlik profili ihtiyacını belirlemek ve bu alanda performans geliştirmek için bize başvurabilirsiniz.

“Türler arasında hayatta kalabilenler en güçlü veya en zeki olanlar değil, değişime en iyi uyum sağlayabilenlerdir”

– Charles Darwin

Günümüzde yataylaşan hiyerarşik organizasyon yapılarında her çalışanın liderlik özelliklerini göstermesi bekleniyor.

Araştırmalar, çalışanların motivasyon faktörlerinin özerklik, uzmanlaşma ve amaç olduğunu açıkça ortaya koymakta. Özerklik (autonomy) kararların parçası olmayı, kendi işini kendin yönetebilme, uzmanlaşma (mastery) çalışılan alanda farklılaşma, kendine bir şeyler katabilme ve kendi alanında hep ileriye gitme, amaç (purpose) ise çalışanın yaptığı işin büyük resmin neresinde olduğunu, ne amaca hizmet ettiğini anlaması olarak açıklanabilir. İşte, motivasyon faktörlerinin bunlar olduğu ortamda da aslında her çalışan bir lider.

Çalışanların dayanıklılığı organizasyonun dayanıklılığına katkı sağladığı gibi biri diğerinden bağımsız düşünülemez. Çalışanların dayanıklılığının yukarda anlatılan liderlik boyutunun yanında kişisel esenlik boyutunun önemi de artık kuruluşlar tarafından kabul ediliyor. İşyeri tasarımı, hibrid çalışma modelleri, iş hayatı/özel hayat dengesine verilen önem hep çalışanın esenliğini artırmayı hedefliyor. Geçmişte işyerinde verilen eğitimler daha “eski profesyonel” ve iş odaklıyken bugün bu eğitimlerin kişisel gelişim odaklı olduğunu görüyoruz. Kişinin kendini tanıması, duygusal zekasını geliştirmesi, stresi yönetebilmesi, duygusal dengesini koruması gibi konuları işleyen eğitimler hatta yoga, mindfullness gibi uygulamalar yenileşimci şirketlerin önderliğinde tim iş dünyasında rağbet görmeye başlıyor. Arden’in Yönetim Koçluğu Modeli de “kendini yönetmek” başlığı altında kişinin gelişimine katkıda bulunmak üzere tasarlanmıştır.

“Kendini Yönetmek” modülünün kişisel dayanıklılık başlığı altında “Yeniden Çerçeveleme Stratejileri” (kendine inanma, iyimserlik), “Davranışsal Stratejiler” (amaçla hareket etme, uyumlanabilme, özgünlük, yönü sorgulama) ve “İlişki Stratejileri” (duygu kontrolü ve destek arama) konuları çalışılır